経営のデジタルファースト
文責: KAKKA
"経営のデジタルファースト"はなぜ重要か
近年のあまりに早いテクノロジーや顧客ニーズの変化に対応し、事業を存続または新規に立ち上げるためには、デジタル技術が欠かせません。デジタル技術を用いることによって、事業やプロダクトの顧客ニーズをリアルタイムに観測することができるようになるため、たとえ顧客ニーズが変化したとしても、素早く柔軟に適応していくことが可能になります。
しかしながら、事業やプロダクトにこのようなデジタル技術を用いることは容易ではありません。デジタル技術の専門的な知識が求められる改革は、多くの分野で同時に進める必要があります。そのため、適切なスキルを持つ人材が経営レベルでこれを推進することが必要です。
"経営のデジタルファースト"とはそもそも何か
経営のデジタルファーストとは、経営レベル権限でデジタル改革を重要視する経営戦略です。
"経営のデジタルファースト"を実現する代表的なプラクティス
"経営のデジタルファースト"を実現するために、デジタルプロダクトを作るということに集中してしまいがちかもしれません。しかし実際に顧客ニーズの変化に適応するためには、デジタルプロダクトを継続的に開発し、支える開発組織がないと機動力が下がってしまいます。そのためのいくつかのプラクティスを解説します。
デジタル技術を活用した経営変革を担う担当役員（CDO等）の配置する
開発組織が最高のパフォーマンスを発揮できるような環境やカルチャーを構築するためには、人事、IT、セキュリティ、テクノロジーなど広範囲にわたる変革が必要です。しかしこれらの特定領域における微小な変革では、期待した成果が得られず、失敗となる可能性もあります。広範囲にわたる変革を同時に推進するためには、経営レベルでの権限を持つ人材、例えばCDO（Chief Digital Officer: デジタル担当最高責任者）の配置が重要です。
競争領域のプロダクト開発を内製人材でコントロールする
競争領域のプロダクト開発を完全に外注していることで、ブラックボックスとなっている技術やソフトウェアがあったり、内製人材でコントロールがしづらい状況になっていると、変更コストが増加してしまいます。その結果、開発スピードが遅くなったり、プロダクトの品質が低下してしまったりするので、競合との競争において不利になってしまいます。
デジタル事業および人材獲得に向けたM&A・投資戦略を遂行する
あらゆる技術やプロダクトを内製人材でゼロから構築するのには時間がかかるものです。時にはすでに存在するプロダクトや組織をM&Aによって手の内化することで、時間を短縮することが可能です。そのためにはその分野のエキスパート人材・組織が必要になります。
"経営のデジタルファースト"はどのようにして測定するか
データとデジタル技術を用いて、どのように事業変革をしていくのかのビジョンを明文化して経営メッセージとして発信することが重要です。また、そのメッセージの解像度が低すぎても現場は混乱してしまいます。事業の売上指標、顧客価値となる指標、組織体制戦略と採用戦略、カルチャーなどの様々な領域の具体的戦略や指標を経営推進指標として持ち、それぞれを幹部人材とすり合わせることで、より一層組織全体がデジタル改革に正しく取り組むことができます。
"経営のデジタルファースト"で陥りがちなアンチパターンとはどういう状況か
経営のデジタルファーストにおいて、顧客ニーズを見失ってしまい、技術ばかりに目を向けていてはいけません。また、顧客ニーズは変化するものと捉え、「作って終わり」という状態も避けなければなりません。顧客ニーズに素早く適応するための技術への投資、組織文化への投資なのだということを理解し、デジタル技術を導入することだけが目的化しないように注意しましょう。