メンバーが多すぎたり、少なすぎたりすると管理を複雑にするばかりでなく、生産性を悪化させてしまうことが知られています。

また、高速に仮説検証を行うためには予算・意思決定・実行能力を１つのチームで保つ必要があります。

システムを改善するチームは、組成してからパフォーマンスするまでに時間がかかります。 多くの場合、同じメンバーで継続的に1つのシステムを改善すると学習が進み、開発を高速に行えます。一方、あまりに長い期間同じメンバーが継続しすぎると属人化や改善のサイクルが止まってしまいます。

チームメンバーが相互に自分の意見を言ったとしても、不利益を受けることがないという環境がソフトウェア開発の生産性につながることが知られています。 このような状態を心理的安全といいます。心理的安全性についての継続的な投資はチームの生産性につながります。

チーム全体で、タスクが明文化されないまま口頭などでのやり取りが多かったり、曖昧な要求が多いとそれだけ手戻りの手間が生じてしまいます。 明文化しきれないことも多々ありますが、継続的に基準をアップデートすることで、ムラのない仕事のスピードを得ることができます。

強いチームを支えるのは明確な目標管理です。たとえば、OKRはそれを支えるツールになりえます。 目標はノルマではなく創造性を生み出すためのツールです。そのため、天下り的な数字のブレイクダウンではなく、仮説とフォーカスをはっきりさせる必要があります。

アジャイルプロセスにおいては、計画や見積りを行わないという誤解を持っていることがあります。 本来は実験を繰り返すことで精度を高めながら、プロジェクト予測の正確性をたかめていくための計画管理を行うことが多いのです。ミッションに応じて適切な手法を選べる能力があるかを調査します。

チーム活動において、ふりかえりは最も基礎的で最も重要な習慣です。 一方で当たり前すぎるために議論が発散したり、マンネリ化を招いてしまうことがあります。 テーマを決めて事実に基づいたふりかえりを行う習慣があるかを検査します。

高速な仮説検証サイクルを行うチームのマネジメントは、短期的なプロジェクト計画の効率性よりも継続的にすばやく機能をリリースできるのかというバリューストリームの効率性を重視します。そのため、各工程でのサイクルタイムやリードタイムを計測し、それらを短くするように活動します。